Fashion&Luxury dopo il covid-19

la pianificazione e la collaborazione della Supply Chain non sono più un'opzione

Le aziende Fashion&Luxury sono state una delle industrie più colpite dal covid-19, inizialmente a causa di ritardi e cancellazioni da parte dei fornitori critici e successivamente a causa dei lockdown che hanno interessato siti di produzione e negozi, obbligati a chiudere di volta in volta in tutto il mondo. Lo shifting della domanda verso l’e-commerce ha dato solo un minimo sollievo permettendo un recupero marginale. I piani iniziali sono saltati e le aziende hanno cercato di crearne di nuovi, ma le condizioni cambiavano così rapidamente che ogni piano non era più valido in maniera altrettanto rapida. Gli ordini sono stati annullati lungo tutta la filiera, impattando tutti gli attori coinvolti e creando problemi finanziari. Non a caso, grandi retailers come Neiman Marcus (uno degli storici department store negli Stati Uniti per i principali marchi del lusso) hanno dichiarato bancarotta.

Durante questa terribile tempesta, le aziende sono state spinte dall’esterno e dall’interno a diventare più agili. Nel Fashion&Luxury, il processo di trasformazione per diventare più “veloci” era già stato avviato e si era focalizzato sulla revisione dell’organizzazione e della struttura della supply chain sia a monte che a valle (ad esempio, rivedendo il posizionamento dei magazzini o trovando alternative e soluzioni più localizzate nell’approvvigionamento dei materiali).

Tuttavia, le aziende non possono dimenticare che una mentalità agile sia necessaria anche nelle gestione di tutte le attività operative, e che queste ultime  devono essere organizzate e guidate da un piano.

Un’azienda potrà definirsi veramente agile anche quando:

  • sarà in grado di stabilire un processo di pianificazione della supply chain che generi rapidamente piani allineati alle nuove condizioni in continua evoluzione;
  • potrà condividerli facilmente tra tutti gli attori interni ed esterni;
  • sarà in grado di realizzare operativamente il nuovo piano.

Abbiamo affrontato il tema dell’agilità nell’articolo “7 consigli per migliorare la reattività della supply chain estesa nell’epoca Covid“. Nelle seguente intervista, Paolo Barbagallo, Industry Manager Fashion&Luxury per il gruppo sedApta, risponderà ad alcune domande che si focalizzano su come questo tema influisca sulla supply chain in questo settore.

Come dicevamo, il covid-19 ha lasciato profondi strascichi anche nelle aziende del Fashion&Luxury. Qual’era lo scenario tipico, ed i suoi limiti, riguardo la capacità di pianificare l’intera catena di fornitura pre-covid di queste aziende e qual’è il valore aggiunto di una moderna soluzione di Supply Chain Planning?

Il contesto del settore moda vedeva ancora la maggior parte delle aziende basare la propria pianificazione su fogli di calcolo o su soluzioni molto semplici, non in grado di integrare tutti i dati di domanda e offerta e di valutare contemporaneamente tutti i principali vincoli critici dei processi produttivi. Anche quando un nuovo piano veniva creato, sebbene fosse stato preparato con estrema accuratezza (ma anche con un elevato sforzo manuale), quest’ultimo risultava essere il Piano (ovvero l’unico piano disponibile). Non era possibile creare piani alternativi; e la tipica frequenza del ciclo di pianificazione era ancora settimanale (o talvolta bisettimanale).

Inoltre, diversi reparti delle aziende continuano a soffrire dell’effetto silos. Lato fornitura, lo scarso coordinamento riguardava in principal modo i reparti di pianificazione della produzione, approvvigionamento dei materiali e ingegnerizzazione del prodotto finito. Ogni dipartimento aveva il proprio piano e la riconciliazione risultava difficile.

Quando uno strumento di Supply Chain Planning (SCP) viene invece attivato per supportare il processo di pianificazione, le cose cambiano:

  • il reparto di pianificazione della produzione è in grado di trasformare l’analisi della domanda raccolta durante le campagne vendita e la previsione degli articoli continuativi in un piano fattibile condividendolo come il “piano aziendale”;
  • l’ingegnerizzazione del prodotto finito può facilmente verificare se il proprio piano è allineato alle date pianificate per l’inizio dei lanci della produzione;
  • i reparti di approvvigionamento dei materiali possono beneficiare di una migliore visibilità dei materiali mancanti che influiscono effettivamente sul piano dei lanci di produzione, consentendo solleciti più mirati. I piani di reintegro delle materie prime sono allineati ai fabbisogni di produzione opportunamente tempificati.

Il ciclo settimanale, che è stato l’obiettivo per molti anni nella pianificazione della supply chain, mostra i suoi limiti poiché è ormai evidente che le variabili possono mutare ancora più velocemente. In alcune discussioni riguardanti la ripartenza dopo la chiusura causata dalla pandemia, un’affermazione ricorrente diceva: “Non abbiamo bisogno del miglior piano possibile ora, ma della possibilità di creare nuovi piani ogni giorno”. Questa affermazione può essere ugualmente valida anche nella pianificazione della supply chain. Nel prossimo futuro la vera sfida sarà la capacità di supportare il processo decisionale attraverso una rapida disponibilità di nuovi piani. La loro creazione su base giornaliera è possibile solo grazie alle moderne soluzioni di Supply Chain Planning.

Le aziende, che stabiliscono un processo virtuoso e ad elevata frequenza di pianificazione della supply chain, sono in grado di reagire meglio ai cambiamenti, con conseguenti risparmi sui costi, ottenendo:

  • una migliore sincronizzazione sulle date pianificate;
  • maggiore fattibilità del lancio in produzione;
  • un maggiore utilizzo della capacità;
  • consegne più puntuali ai centri di distribuzione;
  • una compressione dei lead time di produzione.

Questo ci viene confermato anche dalle aziende e dai clienti. In una recente visita presso un’azienda del lusso, che ha riflettuto per parecchi anni sull’opportunità di implementare un software a supporto del processo di pianificazione della produzione, il cliente stesso ha affermato che i progetti completati in tale ambito sono ora riconosciuti come un successo aziendale. I manager sono soddisfatti degli obiettivi di business raggiunti e gli utenti sono contenti di essere supportati da una soluzione che offre piani aggiornati quotidianamente e fornisce loro tutte le informazioni per prendere la decisione in modo più corretto.

 

La capacità di adattarsi al cambiamento in un panorama come quello che hai appena descritto sembra essere fondamentale. Come si inserisce questo discorso di resilienza con quello legato alla sostenibità, sempre che ci sia una possibilità di collegamento?

La resilienza può significare una revisione completa del network della supply chain:  il ripensamento delle aree di approvvigionamento dei materiali, la localizzazione dei magazzini di materiali e dei componenti, il modo in cui i prodotti vengono fabbricati, le strategie di stock (semilavorati rispetto ai prodotti finiti), i centri logistici e i servizi di trasporto lungo la rete di distribuzione per consegnare il prodotto giusto al momento giusto nel posto giusto.

In parallelo, le supply chain devono essere sostenibili e ridurre i consumi di CO2. In passato, abbiamo visto aziende acquistare materiali in un continente, produrre e spedire componenti in un altro continente, fabbricare i prodotti finiti nel continente iniziale e spedire nuovamente i prodotti in un altro continente per il commercio finale. Questo esempio è ben lungi dall’essere quello tipico di una supply chain sostenibile. 

In un’ottica di un miglioramento dell’impatto ambientale, i principali fornitori di materie prime e le officine/fabbriche di produzione dovranno trovarsi il più possibile nella stessa area di approvvigionamento. Direzione che era già stata intrapresa dalla filiera della moda, in quanto una delle tendenze principali era stata quella di avvicinare la produzione ai mercati per sviluppare e fornire i prodotti “fast”.

Infine, tutto quanto descritto sopra trova la convergenza naturale in quello che viene chiamato il fenomeno del “reshoring”: dopo la pandemia del covid-19, le previsioni sono quelle di un’ulteriore accelerazione, che porterà al risultato finale di avere filiere più sostenibili e allo stesso tempo più agili.

 

“Fast Fashion” o “Slow Fashion”? Armani ha detto che “L’industria della moda deve rallentare”, messaggio poi sottoscritto da diverse aziende. Non sapendo ancora se andremo davvero verso questo rallentamento, la domanda è: come impatta la pianificazione sulla velocità attuale nel proporre nuove collezioni ai consumatori? Come si riescono a coinvolgere tutti gli utenti necessari a reagire tempestivamente ai cambiamenti nella pianificazione, per aderire a scadenze sempre più stringenti? 

Armani ha pensato che fosse l’occasione (ed il momento) giusto per ripensare a quale debba essere la velocità più giusta per creare e proporre le collezioni ai consumatori. Anche l’artistic director di Gucci, Alessandro Michele, ha suggerito un tempismo diverso per proporre le sue collezioni, non guidato dai calendari standard della moda. Uno scenario possibile è quello in cui i cicli di vita dei prodotti potrebbero estendersi anche in relazione ad una maggiore sostenibilità economica. Nonostante ciò, non sappiamo ancora se il comportamento dei consumatori cambierà davvero in questa direzione. Molto più probabilmente le due filosofie coesisteranno e cattureranno diverse tipologie di consumatori. Per questo motivo crediamo che la tendenza ad offrire continuamente nuovi prodotti attraverso mini collezioni  rimarrà ancora importante nel settore. Molte aziende anche non “fast” hanno comunque abbandonato il modello storico della collezione bi-stagionale, con l’obiettivo di rinnovare più frequentemente il proprio assortimento nei negozi fisici o nei siti di e-commerce.

In questo contesto le scadenze diventano sempre più stringenti e la pianificazione ricopre un ruolo ancora più importante: i materiali e le capacità per le collezioni one-shot sono condivisi con i prodotti stagionali e permanenti. Ad esempio, uno dei problemi principali si verifica nell’utilizzo dei materiali tra le diverse collezioni: un materiale utilizzato per un prodotto stagionale potrebbe non essere disponibile per produrre un prodotto pianificato in una “capsule” successiva. Come possono i pianificatori intercettare questo problema per tempo e risolverlo?

Un software di SCP può facilmente evidenziare questo tipo di warning ad un pianificatore, ma la decisione potrebbe richiedere il coinvolgimento di una community più allargata. Per questo motivo gli strumenti moderni di pianificazione dovrebbero supportare gli utenti con nuove funzionalità collaborative. Invece di avviare scambi di email o telefonate (impossibili da analizzare a posteriori), oggi appare più opportuno attivare un flusso decisionale orchestrato che coinvolga i manager giusti sullo specifico problema.

I flussi orchestrati devono avere l’obiettivo finale di consentire una maggiore collaborazione tra funzioni, basata su processi che devono essere prima progettati in azienda e poi digitalizzati;  altre caratteristiche richieste da una soluzione collaborativa è che sia:

  • trasversale ai sistemi, in grado di poter coinvolgere la persona giusta indirizzandola nell’applicativo/sistema dove la persona normalmente opera
  • flessibile, in grado di gestire facilmente le eccezioni, aggiungendo altre persone non previste nel processo decisionale disegnato o altre attività non pianificate per investigare altre opzioni.

Una volta prese le decisioni, tutti i dati storicizzati saranno a disposizione per permettere future analisi del processo, dei problemi e delle soluzioni, all’interno di un processo di miglioramento continuo.

 

Sembra quindi che la collaborazione interna all’azienda, tra diversi utenti e funzioni, sia necessaria e sufficiente per prendere la decisione giusta al momento giusto. È davvero così?

Certo, un processo di pianificazione con una collaborazione moderna e fluida all’interno di un’azienda aiuta a migliorare il processo decisionale, ma per prendere la decisione giusta spesso è necessario estendere anche la visibilità all’esterno dell’azienda. Le perturbazioni infatti possono iniziare a manifestarsi nella rete esterna dei terzisti e dei fornitori, e la mancanza di trasparenza significa semplicemente che i problemi critici vengono identificati troppo tardi per poter prendere la decisione corretta.

Nelle aziende di moda sarà sempre più necessaria una stretta collaborazione con la filiera produttiva e con i fornitori per la gestione dei materiali (con i fornitori di pellami o tessuti, ad esempio creando stock condivisi per supportare lo sviluppo di nuovi temi, offerti attraverso collezioni stagionali o one-shot).

La visibilità è un elemento non negoziabile per una supply chain agile. I dati dei propri fornitori sono fondamentali per avere un quadro completo della situazione e devono essere integrati in modo automatico, ed allo stesso tempo flessibile, in un unico punto, rimuovendo le barriere di integrazione dei vecchi sistemi legacy. Avere dati disponibili al momento giusto abilita ad esempio il monitoraggio dell’avanzamento degli ordini durante le attività di produzione o la disponibilità di piani di consegna sempre affidabili per i semilavorati ed i materiali. Questi dati consentono inoltre di poter avviare una nuova pianificazione con informazioni aggiornate ed affidabili.

I dati sono anche la base per una collaborazione più strutturata. Negli anni passati, nel settore moda molte piattaforme di SRM si sono indirizzate verso aree più operative (es. conferma ordini, dichiarazioni di spedizione con relativa gestione delle ASN). Al giorno d’oggi la collaborazione con il mondo esterno nel processo di pianificazione (es. dibattendo nuovi piani o negoziando capacità aggiuntive per far fronte ad un aumento della domanda) rimane una sfida che, per essere efficace, dovrà funzionare come una naturale estensione della struttura di collaborazione descritta in precedenza con i dipartimenti interni.

 

Il panorama analizzato in precedenza da diversi punti di vista è molto chiaro; resta da capire come possa un’azienda gestire la mole di dati derivanti da quanto abbiamo descritto (collaborazione interna, collaborazione esterna, scadenze stringenti, simulazioni rapide ed alternative…) in maniera davvero efficace.

Con i dati aggiornati della filiera, immediatamente integrati negli strumenti di pianificazione, le aziende possono comprendere meglio gli impatti sui piani esistenti e possono iniziare a simulare azioni correttive (es. spostare parte della produzione da un fornitore sovraccarico ad un altro, pianificare un cambio di mezzo di trasporto per recuperare completamente o parzialmente un ritardo), prendendo le decisioni al momento più opportuno.

In alternativa, qualora non fosse possibile recuperare un ritardo, è possibile analizzare gli impatti dal punto di vista della domanda (canali e mercati) e potrebbero essere investigate altre tipologie di azioni (come ad es. cambiare priorità o negoziare consegne parziali).

Attraverso la moderna tecnologia, le simulazioni possono essere preparate, lanciate e analizzate in un unico punto: un ambiente che non solo mette a disposizione tutti i dati ed i relativi KPI, ma dove si possono anche controllare e valutare gli scenari alternativi. Per supportare il processo decisionale in una logica end-to-end, queste simulazioni devono poter attraversare tutti i processi di pianificazione (previsione della domanda, gestione delle scorte, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti, order promising, allocation e replenishment) in tempi rapidi. 

Questo ulteriore step della pianificazione agile è quello che è davvero in grado di trasformare gli scenari simulativi futuri in decisioni aziendali efficaci.