7 consigli per migliorare la reattività della supply chain estesa nell’epoca Covid

Sono ormai passati alcuni mesi dall’esplosione del virus in Europa, e sembra già passata un’era geologica. In questi mesi ci siamo abituati a ridurre la nostra libertà fisica e le aziende produttive hanno dovuto affrontare chiusure e riduzioni significative dell’ordinato.

Nei prossimi mesi ci sono diversi scenari possibili: da un rapido ripristino di una situazione normale, a seguito di una riduzione significativa e permanente del contagio e quindi di un aumento della fiducia dei consumatori, ad altre ondate legate alla diffusione del contagio, con il rischio di chiusure parziali di alcuni mercati a causa della necessità di arginare i contagi, e con l’impossibilità ad oggi di capire effettivamente l’ampiezza di tale rischio e le diverse ondate possibili.

In base al settore di attività questa situazione avrà anche impatti profondamente diversi: alcune aziende subiranno un calo persistente della domanda, altre solo temporaneo, altre ancora hanno potuto approfittare di questa nuova realtà per incrementare addirittura il volume di affari.

C’è però una parola chiave che sarà sempre presente nei prossimi mesi ed è agilità. Supply Chain tipicamente complesse, sia dal lato della distribuzione sia da quello della fornitura, coinvolgono diversi attori e un’alta dinamicità.

Vediamo nel dettaglio alcune linee guida da tenere presenti per affrontare questa nuova situazione con le giuste leve operative:

1. La volatilità della domanda

   uscirà nei prossimi mesi da logiche classiche e, in base all’evoluzione del virus e del mercato di appartenenza, sarà molto variabile. Bisogna accettare questa variabilità e concentrarsi sulla capacità di riadattare la supply chain sulla base dei cambiamenti e su quegli elementi che potete controllare. Diventare agili significa organizzare l’azienda per essere in grado di intercettare per tempo le variazioni e aumentare la reattività dell’intera supply chain.

1. Right product – right place – right time

   Profilare i clienti, creare linee di servizio differenti e prioritizzare le logiche di assegnazione permette di privilegiare quei clienti che, per fatturato, puntualità dei pagamenti o margine, portano più benefici all’azienda. Le aziende possono aumentare la loro flessibilità attivando un disaccoppiamento completo tra la catena di approvvigionamento e quella di distribuzione spostando al più tardi possibile la fase di assegnazione della merce ai diversi canali e/o mercati. Questo primo passaggio deve essere allineato con un processo di assegnazione più dinamico e simulativo: in modo proattivo, simulando ed intervenendo in anticipo sulla risoluzione dei problemi. Il processo di assegnazione non deve considerare dunque solo lo stock on-hand ma quello già assegnato ed i futuri versamenti di prodotto.

1. Nuovi modelli di gestione delle scorte

   Dove possibile i centri di distribuzione diventano polmoni capacitivi per assorbire variazioni dell’ultimo momento. Nel Retail, gli stessi negozi fisici si trasformeranno sempre più in hub logistici in grado di soddisfare la domanda proveniente dai diversi canali. Migliorare l’adattabilità della pianificazione delle scorte (dimensionamento, parametri, simulazioni e andamento) alle variazioni di domanda, evitando rischi di stock-out o di over stock può rappresentare una leva adattativa importante. Questo deve essere perseguito applicando modelli e politiche di gestione delle scorte differenti in funzione delle famiglie di prodotto e delle loro segmentazione (best sellers vs. slow movers), garantendo flessibilità nel consentire la valutazione dell’impatto se vengono anticipati o posticipati ordini clienti.

1. Una pianificazione agile

   Le aziende hanno bisogno di strumenti dinamici che permettano di ripianificare spesso, aiutandosi con scenari simulativi in ottica what-if. Il processo di pianificazione a capacità finita diventa giornaliero e permette di gestire le criticità con analisi e decisioni costanti. La risoluzione di infattibilità capacitive è ottenuta attraverso l’uso di capacità, di leve temporali, e di distribuzione del fabbisogno. Esempi significativi di agilità sono la possibilità di adattare i turni di lavoro, l’utilizzo di impianti/risorse alternative sulla base di analisi costi/benefici, l’anticipo massimo consentito per tutelare vincoli di valore magazzino o il ritardo massimo per tutelare i vincoli di livello di servizio obiettivo.

1. Strutturare la collaborazione

   Strutturare un processo aziendale prosperoso significa collaborazione tra diverse funzioni aziendali, integrando dati provenienti da diverse fonti/sistemi e rendendoli informazioni utili a supporto del processo di decision making sulla base di KPIs, allarmi ed eventi impattanti. Il tema collaborazione a distanza è centrale in questo momento e non può ridursi all’utilizzo di strumenti per meeting on-line. La vera sfida è strutturare processi che permettano la divulgazione di informazioni utili alla presa di decisione in un’ottica “just in time, just enough”, uscendo dai limiti legati alle tecnologie di collaborazione classiche: telefono/e-mail.

1. Integrare nel processo i fornitori
   

   coinvolgere i fornitori critici e le materie prime con lead time lunghi aiuta l’intera catena del valore ad essere più reattiva. Aldilà dei piani di acquisto, bisogna entrare in un approccio collaborativo con i fornitori, sincronizzando il piano di produzione sulla capacità e sugli altri vincoli critici verificati in precedenza. Questo permette un miglioramento del processo di riordino: l’ufficio acquisti è in grado di visualizzare i fabbisogni non coperti opportunamente tempificati e di emettere nuovi ordini nelle quantità giuste e solo al momento opportuno. Infine l’emissione di solleciti mirati deve avvenire laddove vengano evidenziate vere criticità, per permettere al fornitore di focalizzare l’attenzione e la priorità sui casi specifici e di riadattarsi al nuovo contesto.

1. Coinvolgere il top management

   solo con un coinvolgimento del top management l’azienda può diventare realmente agile e reattiva. La volontà di cambiare deve essere condivisa con differenti funzioni e tutti possono apportare valore. Se gli acquisti, la logistica, la produzione, e la forza commerciale non sposano questa filosofia, la catena non potrà mai essere fluida e l’azienda faticherà ad evolvere, perdendo importanti leve di competitività all’interno del mercato.