« Push » or « Pull », deux approches de la distribution

Lorsque vous imaginez une chaîne d’approvisionnement, vous pensez toujours que les achats d’un consommateur créent une demande qui remonte dans la chaîne d’approvisionnement. Dans ce scénario, le stock vendu au consommateur final est réapprovisionné à partir de l’entrepôt du magasin, générant une commande de réapprovisionnement vers les entrepôts distribués le long de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au site de production ; ainsi, le stock se déplace de l’usine vers le magasin tandis que les informations et les prévisions de ventes remontent la chaîne en sens inverse.

Dans l’article Mode & Luxe après covid-19, la planification et la collaboration de la chaîne d’approvisionnement ne sont plus une option, la réalité de ce secteur est en train de changer et d’accélérer les processus de transformation déjà en cours.
En se concentrant sur la chaîne d’approvisionnement de la distribution, le modèle décrit ci-dessus est-il toujours applicable et peut-il encore s’adapter à cette industrie, en particulier à la période de grande transformation que nous traversons ?

Sara Magnani, architecte de solutions Mode & Luxe pour le groupe sedApta répond : le modèle décrit ci-dessus (le modèle « pull ») s’applique aux secteurs où les produits sont continus et où le modèle économique et l’attitude d’achat des consommateurs peuvent être continus (nécessités de base). Cependant, le monde change. La transformation se poursuit depuis quelques années et s’accélère en raison de la pandémie – notamment dans le secteur de la Mode & Luxe – et le business model qui convient le mieux à ce contexte est un modèle mixe « pull » / « push » en fonction du timing des saisons et des types de produits.

Ces dernières années, comment les changements dans la gestion des saisons et de la collecte ont-ils influencé la chaîne d’approvisionnement de la distribution ?

Si vous tenez compte des saisons, vous penserez aux deux principales qui ont toujours caractérisé l’imaginaire du grand public et qui sont représentées par les défilés printemps-été et automne-hiver. Au cours des dernières années, portées par la fast fashion (comme Zara et H&M), les entreprises se sont de plus en plus orientées vers une forme de gestion des collections (appelée thèmes, lancements ou fenêtres de livraison) qui oblige les boutiques à changer tous les mois : plan de merchandisers des collections à l’avance et création du stock correspondant pour l’allouer (« push ») aux magasins en début de saison. Il n’est pas possible de savoir à l’avance quand les ventes de cette saison / collection commenceront, mais les « marchands » ont prédit à l’avance le comportement de début, de pointe et de surplus. Cette planification permet d’affecter aux magasins uniquement la quantité de marchandises nécessaire à la présentation physique et donc de démarrer les ventes.

Sur la base de l’expérience acquise avec vos clients dans la « mode », quel est l’équilibre entre la logique « push » et « pull »?

Normalement, l’allocation initiale couvre entre 20% et 50% des ventes prévues en fonction de la taille du magasin, du produit et des ventes attendues. Un bon exemple est celui des poussettes pour enfants, des produits saisonniers qui occupent beaucoup d’espace de présentation à l’intérieur du magasin et dont l’allocation initiale doit également être calculée en tenant compte de la capacité du magasin lui-même. Le stock le long de la chaîne (entrepôts centraux et / ou régionaux) doit ensuite être déplacé (modèle « pull ») en fonction des ventes réelles aux consommateurs. Ce découplage est de plus en plus critique pour maximiser les ventes, et donc le chiffre d’affaires, et s’appelle la distribution à la demande.

Les événements (tels que Noël, Nouvel An chinois, Pâques, Saint Valentin) ont un impact important sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Il en va de même pour les promotions et les soldes de fin de saison. Quel type de gestion pensez-vous être le plus approprié dans ces cas?  

Pour les événements, les ventes ne suivent pas la même courbe que les saisons décrites ci-dessus, mais suivent un pic rapide et s’effondrent immédiatement après la fin de l’événement.

Les produits adaptés à ces pics font soit partie de collections créées pour l’occasion, soit sont les mêmes produits saisonniers qui sont commandés / fabriqués des mois à l’avance en quantités limitées sur la base de l’analyse des données historiques des années précédentes. 

Dans ces cas, le modèle pull « n’est » pas applicable car le temps disponible pour reconstituer le stock dans les magasins est trop limité et un modèle de réapprovisionnement ne serait pas applicable car les modèles de distribution basés sur les prévisions ne sont pas adaptés pour réagir aux pics soudains de la demande.

Comme pour les événements, les promotions envisagent très souvent un pic de demande peu gérable avec un modèle exclusivement « pull », en plus du fait qu’elles intègrent souvent une refonte des visuels de la boutique en raison de l’inclusion de nouveaux stands / présentoirs à remplir avec le produit promu.

Une approche différente s’applique aux ventes de fin de saison, où les produits en stock sont entièrement distribués aux magasins où ils sont le plus susceptibles d’être vendus.

En se concentrant sur le processus « push », quels sont les problèmes que l’industrie de la mode tente de résoudre pour optimiser la répartition des stocks entre les différents canaux et marchés?

L’un des principaux problèmes qui se posent aux entreprises est celui de pouvoir gérer une allocation simulative. Le calcul du lien entre le stock, mais surtout entre les futurs incréments de stock (en transit, achats et / ou plans de production) et les commandes clients (où le magasin est vu comme un client) est fondamental ; sans logiciel adéquat pour aider les planificateurs à identifier à l’avance les goulots d’étranglement et les problèmes critiques, le travail requis est coûteux et très souvent presque impossible.

Les outils d’accompagnement permettent non seulement de pousser rapidement les fournisseurs, mais aussi de simuler et d’identifier de manière proactive des solutions afin d’obtenir un avantage concurrentiel en termes d’efficacité (augmentation des ventes grâce à des livraisons plus rapides, et baisse des coûts grâce à une moindre utilisation de modes coûteux de transport pour les envois urgents).

Les fermetures des boutiques de mode et de luxe dues à la première vague de covid-19, ont accéléré le déplacement de la demande entre les différents canaux. Le e-commerce a également commencé à jouer un rôle plus central pour les différentes marques. Comment cette situation affectera-t-elle les processus de planification et de distribution ?

La question des ventes omnicanal est venue au premier plan pendant la pandémie, mais c’est un concept fondamental pour la chaîne d’approvisionnement au détail qui est devenu de plus en plus important ces dernières années en raison des changements de comportement d’achat des consommateurs. Le suivi de la performance des différents canaux et la création / remodulation qui en résulte d’entrepôts logiques pour fournir des niveaux de service adéquats est crucial pour concevoir un système de distribution multicanal. Afin d’accompagner un tel processus, il sera de plus en plus indispensable de se doter d’outils informatiques capables d’accompagner les décisions, permettant de simuler les revenus et les niveaux de service résultant de différentes stratégies d’allocation.