La mode et le luxe après le Covid-19 :

la planification et la collaboration de la chaîne d’approvisionnement ne sont plus une option.

Les industries de la mode et du luxe sont parmi celles les plus touchées par le Covid-19 en raison des retards et des annulations de fournisseurs, ainsi que des verrouillages ultérieurs, qui ont affecté les sites de fabrication et les magasins, contraints de fermer dans le monde entier. Le déplacement de la demande vers le commerce électronique n’a offert qu’une légère reprise. Les plans initiaux ont été mis de côté et les entreprises ont essayé de construire de nouveaux plans, mais les conditions ont changé si rapidement que chaque plan n’a été valable qu’un instant. Les commandes ont été annulées tout au long de la chaîne, impactant tous les acteurs impliqués et créant des problèmes financiers. Sans surprise, les grands détaillants tels que Neiman Marcus (l’un des distributeurs américains historiques des grandes marques de luxe de la mode) ont déclaré faillite.

Lors de cette terrible tempête, les entreprises ont été poussées à devenir plus agiles. Dans le secteur du Fashion & Luxury, la transformation en cours pour devenir « plus réactif » encore, signifiait que certaines entreprises avaient déjà entamé ce processus, en se concentrant sur la révision de l’organisation et de la structure des chaînes d’approvisionnement en amont et en aval (par exemple, en examinant l’emplacement des entrepôts ou en trouvant des alternatives et la proximité dans l’approvisionnement).

Cependant, les entreprises ne peuvent oublier qu’il est également fondamental de « penser » agile pour gérer les activités opérationnelles et que celles-ci doivent être organisées et animées par un plan.

Une entreprise peut également se considérer comme vraiment agile lorsque :

  • Elle peut établir un processus de planification de la chaîne d’approvisionnement qui génère rapidement des plans alignés sur des conditions en constante évolution;
  • Elle peut facilement partager ce qui précède entre les acteurs internes et externes;
  • Elle peut rapidement réaligner l’exécution sur le nouveau plan.

Nous avons abordé l’agilité dans l’article appelé «7 conseils pour améliorer la réactivité de votre chaîne d’approvisionnement étendue pendant l’épidémie de Covid». Dans cette interview, Paolo Barbagallo, directeur industriel du groupe sedApta secteur « mode et luxe », répondra à des questions portant sur la manière dont cela affecte les chaînes d’approvisionnement en amont dans ce secteur.

Comme nous l’avons dit, le Covid-19 a profondément affecté les entreprises de la mode et du luxe. Quel était le scénario typique, et ses limites, concernant la capacité de ces entreprises à planifier l’ensemble de la chaîne logistique et quelle est la valeur ajoutée d’une solution moderne de planification de la chaîne logistique, selon vous ?

Le contexte était que de nombreuses entreprises de mode envisageaient encore des feuilles de calcul ou des solutions de base et elles n’étaient pas en mesure d’intégrer toutes les données de l’offre et de la demande, et d’évaluer simultanément toutes les principales contraintes critiques. Même lorsqu’un nouveau plan a été créé, bien que préparé avec précision (mais aussi avec un niveau d’effort manuel élevé), c’était le seul plan. 

Aucun autre plan n’était disponible ; les cycles de planification de l’approvisionnement étaient toujours hebdomadaires (ou parfois toutes les deux semaines).

  • De plus, différents départements de ces entreprises souffraient de l’effet de silos. Du côté de l’offre, la mauvaise coordination liée aux services production, d’approvisionnement en matériaux et d’ingénierie des produits. Chaque département avait son propre plan et la réconciliation était difficile.
  • Lorsqu’un outil de planification de la chaîne d’approvisionnement (SCP) est activé pour soutenir le processus de planification de l’approvisionnement, les choses changent :
  • le service de planification de la production est en mesure de transformer les analyses de la demande collectées lors des campagnes de vente et des prévisions d’articles pour les disposer en continu en un plan réalisable et de le partager en tant que « plan d’entreprise »;
  • l’ingénierie produit peut facilement vérifier si son plan est aligné sur les dates de début de production prévues ;
  • Les services d’approvisionnement en matériaux peuvent bénéficier d’une meilleure visibilité des matériaux manquants affectant réellement les lancements de production planifiés, permettant une accélération plus ciblée. Les réorganisations après chaque coupure des campagnes de vente seraient alignées sur les exigences chronologiques.

Le cycle hebdomadaire, qui était la cible pendant de nombreuses années dans la planification de la chaîne d’approvisionnement, montre ses limites car il est maintenant évident que les choses peuvent changer encore plus rapidement. Dans certaines conversations sur le redémarrage après le verrouillage, une remarque récurrente était : « Nous n’avons pas besoin du meilleur plan maintenant, mais de la possibilité de créer des plans tous les jours ». Cette remarque est également valable dans la planification de la chaîne d’approvisionnement. Aujourd’hui, le véritable défi est la capacité à soutenir la prise de décision grâce à une disponibilité rapide de nouveaux plans. Les créer au quotidien n’est possible que grâce aux solutions modernes de planification de la chaîne d’approvisionnement.

Les entreprises qui mettent en place un processus de planification des approvisionnements vertueux et fréquent sont en mesure de mieux réagir aux changements, ce qui se traduit par des économies de coûts et par :

  • une meilleure synchronisation sur les dates planifiées 
  • une meilleure faisabilité du lancement de la production
  • une meilleure utilisation de la capacité
  • livraisons à temps aux centres de distribution
  • compression des délais de production

Ceci est confirmé par les entreprises et les clients. Lors d’une récente visite d’ une entreprise dans le luxe, qui avait évalué la mise en œuvre ou non d’un logiciel supportant le domaine de la planification des approvisionnements pendant de nombreuses années, le client lui-même nous a dit que les projets de planification de la production réalisés étaient un succès : les dirigeants sont satisfaits des objectifs commerciaux atteints et les utilisateurs sont heureux d’avoir le soutien d’une solution qui fournit des plans mis à jour quotidiennement et fournit toutes les données nécessaires pour prendre des décisions.

La capacité de s’adapter au changement dans un paysage comme celui que vous venez de décrire semble être cruciale. Comment ce thème de la résilience s’inscrit-il avec celui lié à la durabilité, à condition qu’il y ait un lien possible ?

La résilience peut signifier plusieurs choses : une révision des réseaux de la chaîne d’approvisionnement, repenser et restructurer les zones d’approvisionnement en matériaux, placement des matériaux et des entrepôts de composants, mode de fabrication des produits, stratégies de stock (composants vs produits finis), centres logistiques et services de transport réseau de distribution afin de livrer le bon produit au bon moment au bon endroit.

En parallèle, les chaînes d’approvisionnement doivent être durables et réduire leur empreinte carbone. Dans le passé, nous avons vu des entreprises acheter des matériaux sur un continent, fabriquer et expédier des composants sur un autre continent, créer des produits finis sur le continent d’approvisionnement et expédier à nouveau des produits vers un autre continent pour le commerce. Cet exemple est le contraire d’une chaîne d’approvisionnement durable. Les principaux fournisseurs de matières premières et les ateliers / usines de production devront se trouver autant que possible dans la même zone d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement de la mode évoluaient déjà dans cette direction, l’une des principales tendances étant de rapprocher la production des marchés pour développer et livrer des produits rapidement.

Enfin, tout ce qui précède converge naturellement vers ce que l’on appelle le phénomène de «reshoring»: après la pandémie de Covid-19, une nouvelle accélération dans ce sens est attendue, car elle conduira à des chaînes d’approvisionnement à la fois durables et agiles.

Mode rapide ou lente ? Armani a déclaré : « L’industrie de la mode doit ralentir », un message suivi par plusieurs entreprises. Ne sachant pas si ce ralentissement est encore une réalité, la question est : comment la planification impacte-t-elle la vitesse actuelle de proposition de nouvelles collections aux consommateurs ? Comment parvenez-vous à impliquer tous les utilisateurs nécessaires pour réagir rapidement aux changements de planning, pour respecter des délais de plus en plus stricts ?

Armani a pensé que c’était le bon moment pour repenser la vitesse pour créer et proposer des collections aux consommateurs. Le créateur artistique de Gucci, Alessandro Michele, a suggéré un calendrier différent pour proposer des collections qui ne sont pas guidées par les calendriers de mode standard. 

Un scénario possible : le cycle de vie des produits pourrait s’étendre pour une plus grande durabilité économique. Néanmoins, nous ne savons toujours pas si le comportement des consommateurs changerait vraiment dans ce sens. Très probablement, les deux philosophies coexisteront et attireront différents types de consommateurs. 

Pour cette raison, proposer de nouveaux produits à travers des collections one-shot restera une tendance majeure. De plus en plus d’entreprises avaient quitté le modèle historique de collecte deux saisons, dans le but de rafraîchir leur assortiment dans des magasins physiques ou des sites de commerce électronique. Dans ce contexte, les échéances sont de plus en plus contraignantes et la planification est encore plus importante : les matériaux et les capacités des collections one-shot sont partagés avec les produits saisonniers et permanents. 

A titre d’exemple, l’un des principaux problèmes se pose dans l’utilisation des matériaux entre les différentes collections : un matériau utilisé pour un produit saisonnier peut ne pas être disponible pour la production d’un article prévu dans une future capsule. Comment les planificateurs peuvent-ils intercepter ce problème et le résoudre ? 

Un outil SCP peut facilement mettre en évidence ce type de problème à un planificateur, mais la décision pourrait nécessiter l’implication d’une communauté plus large. Pour cette raison, les outils de planification modernes devraient soutenir les utilisateurs aux moyens de fonctionnalités collaboratives. Au lieu de lancer  des fils d’emails ou d’appels téléphoniques (difficiles à contrôler et à analyser par la suite), il faut activer un flux intégré et orchestré qui implique les managers concernés. Les flux orchestrés ont pour objectif de permettre une plus grande collaboration interfonctionnelle, basée sur des processus d’entreprise qui doivent être conçus et digitalisés ; une solution collaborative doit également être : 

  • transversales, capables d’impliquer les bonnes personnes dans le bon outil là où elles travaillent habituellement; 
  • flexible, capable de gérer les exceptions, d’ajouter d’autres personnes inattendues au processus de prise de décision ou d’ajouter des tâches non planifiées pour étudier d’autres options. Une fois les décisions prises, toutes les données sont stockées pour de futures analyses des véritables causes et des solutions de ce problème spécifique afin d’améliorer continuellement les processus métier.

Il semble donc que la collaboration au sein de l’entreprise, entre différents utilisateurs et différentes fonctions, soit nécessaire et suffisante pour prendre la bonne décision au bon moment. Est-ce vraiment le cas ?

Certes, un processus de planification avec une collaboration moderne et fluide au sein de l’entreprise permet d’améliorer la prise de décision, mais prendre la bonne décision nécessite souvent d’étendre cette visibilité à l’extérieur de l’entreprise également. En fait, des perturbations peuvent commencer à se produire dans le réseau externe de sous-traitants et de fournisseurs et le manque de transparence signifie simplement que les problèmes critiques sont signalés trop tard pour être en mesure de prendre la bonne décision.

Dans le secteur de la mode, une collaboration plus étroite avec les fournisseurs est attendue dans la gestion des matériaux (par exemple, avec des fournisseurs de cuir ou de tissu), en créant un stock partagé pour soutenir de nouveaux thèmes proposés par le biais de collections saisonnières ou capsules.

 

La visibilité est un élément non négociable pour une chaîne d’approvisionnement résiliente et agile. Les données des fournisseurs sont essentielles pour avoir une vue d’ensemble et doivent être intégrées automatiquement de manière flexible en un seul point, supprimant les barrières d’intégration des anciens systèmes existants. Disposer des données au bon moment permet de suivre l’avancement des commandes pendant la production ou d’avoir des plans de livraison toujours plus fiables pour les composants et les matériaux, de sorte qu’un nouveau cycle de planification puisse démarrer avec les dernières entrées mises à jour.

Les données sont également la base d’une collaboration plus structurée. Ces dernières années, de nombreuses plateformes SRM de l’industrie de la mode ont abordé des domaines opérationnels (par exemple, la confirmation de commande, les déclarations d’expédition avec la direction de l’ASN). De nos jours, la collaboration dans la planification des activités avec le monde extérieur (par exemple, débattre de nouveaux plans ou négocier des capacités supplémentaires pour faire face à une augmentation de la demande) reste un défi; et il devra fonctionner comme une extension du cadre de collaboration avec les services internes, comme décrit ci-dessus.

Le panorama précédemment analysé de différents points de vue est très clair ; il reste à comprendre comment une entreprise peut gérer la quantité de données dérivant de ce que nous avons décrit (collaborations internes, collaborations externes, délais stricts, simulations rapides et alternatives …) de manière efficace.

Alternativement, si un retard ne peut être récupéré, il est également possible d’analyser les impacts du côté de la demande (canaux et marchés) et d’autres actions pourraient être étudiées (telles que le changement de priorités ou la négociation de livraisons partielles).

Grâce à la technologie moderne, les simulations peuvent être préparées, lancées et analysées en un seul point: un endroit où non seulement les données et les KPI associés sont partagés, mais où des scénarios alternatifs peuvent également être contrôlés et évalués. Pour soutenir la prise de décision dans une logique de bout en bout, ces simulations doivent être lancées rapidement dans tous les processus de planification (prévision de la demande, inventaire, planification de la production et des achats, promesse de commande, allocation et réapprovisionnement).

Cette étape supplémentaire de la planification agile est la clé qui transforme les futurs scénarios de simulation en décisions efficaces d’une entreprise.