Wenn wir uns eine Lieferkette vorstellen, denken wir immer, dass die Einkäufe eines Verbrauchers eine Nachfrage erzeugen, die sich entlang der Lieferkette aufwärts bewegt. In diesem Szenario wird der an den Endverbraucher verkaufte Bestand, aus dem Lager des Ladens entnommen. So wird eine Nachbestellung in den Lagern, die entlang der Lieferkette bis zur Produktionsstätte verteilt sind, generiert. Das bedeutet, dass sich der Bestand von der Fabrik zum Geschäft bewegt, während sich die Informations- und Verkaufsprognosen in umgekehrter Richtung die Kette hinaufbewegen.
Wie im Artikel „Mode & Luxus nach Covid-19: Supply Chain-Planung und Zusammenarbeit sind nicht mehr eine Option der Zukunft“ zu lesen ist, verändert sich die Realität in diesem Sektor und beschleunigt Transformationsprozesse, die bereits im Gang waren. Mit Blick auf die Distributionslieferkette: ist das oben beschriebene Modell noch anwendbar und kann es sich noch an diese Industrie anpassen, insbesondere an die Zeit des großen Wandels, die wir gerade erleben?
Sara Magnani, Solution architect Fashion&Luxury bei der sedApta Group, antwortet: Das oben beschriebene Modell (Pull-Modell) ist in Bereichen anwendbar, in denen die Produkte kontinuierlich sind und in denen das Geschäftsmodell und das Kaufverhalten der Verbraucher kontinuierlich sein können (essentielle Güter).
Die Realität ist jedoch, dass sich die Welt verändert. Die Transformation findet schon seit einigen Jahren statt und beschleunigt sich durch die Pandemie – vor allem im Fashion & Luxury Sektor – und das Geschäftsmodell, das am besten in diesem Kontext passt, ist ein gemischter Pull / Push-Typ. Dieser gemischte Typ ist vom Timing der Jahreszeiten und der Produkttypen abhängig.
Wie haben sich die Veränderungen der letzten Jahre im Management von Saisons und Kollektionen auf die Distributionslieferkette ausgewirkt?
Die Zuordnung spielt eine immer wichtigere Rolle für Unternehmen, die in der Modebranche und im Einzelhandel tätig sind. Der Einzelhandel basiert auf Jahreszeiten und Ereignissen, bei denen Wetter oder Vertriebsfenster wichtige Faktoren sind. Wenn wir an Jahreszeiten denken, fallen uns die beiden wichtigsten ein, die schon immer die kollektive Vorstellungskraft geprägt haben und die durch die Frühjahr-Sommer- und Herbst-Winter-Modenschauen repräsentiert werden.
In den letzten Jahren, angetrieben durch „Fast Fashion“(Zara, H&M), sind immer mehr Unternehmen zu einem Management nach Kollektionen (Themen, Produkteinführungen, delivery window) übergegangen, das eine monatliche Erneuerung der Läden erfordert: Die Merchandiser planen im Voraus die Kollektionen und erstellen den entsprechenden Bestand (push), um ihn zu Beginn der Saison an die Läden zu verteilen.
Es ist nicht möglich, im Voraus zu wissen, wann der Verkauf der Saison / Kollektion beginnen wird, aber die Merchandiser haben im Voraus das Verhalten beim Start, Höhepunkt und Restbestände vorauszusehen. Diese Planung ermöglicht es, in den Läden nur die Menge an Ware bereitzustellen, die für die physische Ausstellung und den Verkaufsstart benötigt wird.
Basierend auf den Erfahrungen mit Ihren Modekunden, wie ist die Balance zwischen Push- und Pull-Logik?
Normalerweise deckt die anfängliche Zuteilung zwischen 20% und 50% des geplanten Umsatzes ab. Das ist abhängig von der Größe des Ladens, dem Produkt und dem erwarteten Umsatz. Ein gutes Beispiel sind Kinderwagen, saisonale Produkte, die viel Ausstellungsfläche im Geschäft einnehmen und deren anfängliche Zuteilung auch unter Berücksichtigung der Kapazität des Ladens selbst berechnet werden muss. Der entlang der Kette vorhandenen Bestände (Zentral- und / oder Regionallager) muss dann auf der Grundlage der tatsächlichen Verkäufe an die Verbraucher bewegt werden (Pull-Modell). Diese Entkopplung wird immer wichtiger, um den Absatz und damit den Umsatz zu maximieren, und wird als Demand Driven Distribution bezeichnet.
Ereignisse (wie Weihnachten, Chinesisches Neujahr, Ostern, Valentinstag) haben ein wichtiges Gewicht für den Unternehmensumsatz. Das gleiche gilt für Promotionen und Ausverkäufe zum Saisonende. Welche Art von Management ist Ihrer Meinung nach in diesen Fällen am besten geeignet?
Bei Feiertagen und Anlässen folgen die Umsätze nicht der gleichen oben beschriebene Saisonkurve, sondern haben einen schnellen Höhepunkt und einen Einbruch unmittelbar nach Ende der Feiertage. Die Produkte, die diese Spitzenwerte erreichen, sind entweder Teil von Kollektionen, die für diese Gelegenheit erstellt wurden, oder es handelt sich um dieselben saisonalen Produkte, die Monate im Voraus in begrenzten Mengen bestellt/produziert werden, basierend auf der Analyse historischer Daten aus den Vorjahren.
In diesen Fällen ist das Pull-Modell nicht anwendbar, da die verfügbare Zeit zum Auffüllen der Lager in den Läden zu begrenzt ist. Ein Nachschubmodell ist nicht anwendbar, da die auf der Prognose basierenden Distributionsmodelle nicht geeignet sind, auf plötzliche Nachfragespitzen zu reagieren.
Wie bei Feiertagen, kommt es auch bei Promotionen oft zu Nachfragespitzen, die mit einem Pull-Modell schwer zu bewältigen sind. Darüber hinaus erfordern sie oft eine visuelle Neugestaltung des Ladens, auch mit Hilfe von Ständern, die mit dem beworbenen Produkt gefüllt werden müssen.
Anders verhält es sich bei Schlussverkäufen, bei denen die vorrätige Ware vollständig auf die Filialen verteilt wird, in denen sie am ehesten verkauft werden kann.
Wenn Sie sich auf den Push-Prozess konzentrieren, was sind die kritischen Punkte, mit denen sich die Modeindustrie auseinandersetzen muss, um die Verteilung der Bestände auf die verschiedenen Kanäle und Märkte zu optimieren?
Eine der kritischsten Punkte auf Seiten der Unternehmen ist die simulative Verteilung.
Die Berechnung des Zusammenhangs zwischen Bestand und vor allem zwischen zukünftigen Lagerauffüllungen (Transit-, Einkaufs- und / oder Produktionspläne) und Kundenaufträgen (wobei der Laden als Kunde gesehen wird) ist grundlegend; ohne geeignete Software, die den Planern hilft, Engpässe und Probleme im Voraus zu erkennen, ist die erforderliche Arbeit kostspielig und fast unmöglich.
Unterstützende Tools ermöglichen nicht nur den rechtzeitigen Abruf beim Lieferanten, sondern auch die Simulation und proaktive Identifizierung von Lösungen, um einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf die Effizienz zu haben (höhere Umsätze dank pünktlicheren Lieferungen, niedrigere Kosten dank eines geringeren Einsatzes teurer Transportmittel für dringende Transporte).
Der Lockdown während der ersten Covid-19 Welle, der zu einer weit verbreiteten Schließung von Mode- und Luxusgeschäften führte, beschleunigte die Verschiebung der Nachfrage zwischen verschiedenen Kanälen. Auch der E-Commerce spielt jetzt eine zentralere Rolle bei den verschiedenen Marken. Wie kann dieses Phänomen die Planungs- und Distributionsprozesse verändern?
Das Thema Omnichannel ist während der Pandemie ins Licht gerückt. Aber es ist ein grundlegendes Konzept für den Einzelhandel, dass in den letzten Jahren aufgrund des veränderten Einkaufsverhaltens der Verbraucher immer wichtiger geworden ist. Die Effizienzkontrolle der verschiedenen Kanäle und die konsequente Erstellung/Änderung von logischen Lagern, um angemessene Service-Levels zu gewährleisten, ist für die Gestaltung eines Multi-Channel-Vertriebs entscheidend.
Um einen solchen Prozess zu unterstützen, wird es immer grundlegender, mit IT-Tools zur Entscheidungsunterstützung ausgestattet zu sein. Sie erlauben, Umsätze und Service Levels zu simulieren, die sich aus den verschiedenen Allokationsstrategien ergeben.
