Mode- & Luxusindustrie nach Covid-19

Supply Chain Planung und Zusammenarbeit sind nicht mehr eine Option der Zukunft

Die Mode- und Luxusindustrie ist eine der Branchen, die mit am stärksten von Covid-19 betroffen ist. Der Grund sind Verspätungen und Stornierungen wichtiger Zulieferer und Schließungen von Produktionsstätten und Geschäften weltweit. Die Verschiebung des Bedarfs zum E-Commerce hat nur eine leichte Entspannung bewirkt. Ursprüngliche Pläne müssen außer Kraft gesetzt werden und Unternehmen müssen neue Pläne erstellen. Doch diese gelten nur den Augenblick, denn die Bedingungen ändern sich laufend. Bestellungen wurden entlang der gesamten Auftragskette storniert. Das hat Auswirkungen auf alle Beteiligte und führt zu finanziellen Belastungen. Es überrascht nicht, dass große Einzelhändler wie Neimann Marcus (eine US-amerikanische Nobelkaufhauskette mit den bedeutendsten Luxusmarken) Insolvenz angemeldet haben.

Dieses schlimme Ereignis zwingt Unternehmen zu erhöhter Agilität. Für Unternehmen im Bereich Mode & Luxus, die diesen Prozess bereits eingeleitet hatten,  bedeutet es jetzt, die Organisation und Struktur vor- und nachgelagerter Lieferketten zu prüfen (z.B.  Überprüfung der Lagerhaltung oder Suche nach alternativen oder lokalen Beschaffungsquellen).

Dabei müssen Unternehmen beachten, dass für das Managen, Organisieren und Planen von betrieblichen Maßnahmen ebenfalls eine agile Herangehensweise notwendig wird.

Ein Unternehmen kann sich als agil bezeichnen, wenn:

  • Ein Supply Chain Planungsprozess etabliert werden kann, der in kürzester Zeit Pläne erstellt, die angepasst sind an die sich permanent ändernden Bedingungen,
  • Pläne unkompliziert zwischen internen und externen Beteiligten ausgetauscht werden können,
  • Die Ausführung zügig an den neuen Plan anpasst werden kann.

Bereits in unserem Artikel “7 Tipps zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit in der Lieferkette während der Covid-Pandemie“ sind wir auf die Bedeutung der Agilität eingegangen. Im folgenden Interview beantwortet Paolo Barbagallo, sedApta Group Industry Manager for Fashion&Luxury, Fragen zu den Auswirkungen auf die vorgelagerten Lieferketten in dieser Branche.

Wie bereits erwähnt, hat Covid-19 auch die Mode- und Luxusunternehmen tief getroffen. Was waren typische Szenarien und Grenzen in Bezug auf Planungsmöglichkeiten der Lieferkette bei diesen  Unternehmen und was ist Ihrer Meinung nach der Mehrwert einer modernen Supply Chain Planning-Lösung?

Der Hintergrund ist, dass viele Modeunternehmen noch immer mit Tabellenkalkulationen oder Basislösungen planen und nicht in der Lage sind, alle Angebots- und Nachfragedaten zu integrieren und gleichzeitig alle wichtigen kritischen Randbedingungen auszuwerten. Selbst wenn ein neuer Plan erstellt wurde, sorgfältig ausgearbeitet (mit hohem manuellem Aufwand), bleibt er der einzige Plan. Es gibt keine alternativen Pläne und gleichzeitig sind die Planungszyklen für die Nachschubplanung nach wie vor wöchentlich (oder manchmal alle zwei Wochen).

Hinzu kommt, dass verschiedene Abteilungen in Modeunternehmen unter dem Siloeffekt leiden. Auf der Zulieferseite betrifft die fehlende Zusammenarbeit die Abteilungen Produktion, Materialbeschaffung und Produktentwicklung. Jede Abteilung hat ihren eigenen Plan, und die Abstimmung ist schwierig.

Ist ein Supply Chain Planning (SCP)-Tool zur Unterstützung der Beschaffungsprozesse integriert, ändern sich die Dinge:

  • Die Planungsabteilung der Produktion ist in der Lage, die während Verkaufskampagnen und Prognosen gesammelten Bedarfsanalysen kontinuierlich in einen durchführbaren Plan umzusetzen und diesen als „Unternehmensplan“ weiterzugeben;
  • Die Produktentwicklung kann problemlos überprüfen, ob ihr Plan mit den geplanten Startterminen der Produktion übereinstimmt;
  • Einkaufsabteilungen profitieren von einer erhöhten Transparenz über fehlende Materialien, die geplante Produktionsstarts beeinflussen könnten. Bestellungen nach Verkaufskampagnen lassen sich zeitlich an den Bedarfen ausrichten.  

Der wöchentliche Zyklus, der viele Jahre angestrebtes Ziel für die Planung der Lieferkette war, zeigt seine Schwäche, denn jetzt ändern sich die Dinge schneller. In einigen Gesprächen über den Neustart nach dem Lockdown kam es immer wieder zu einer Aussage: „Wir brauchen jetzt nicht den besten Plan, sondern die Fähigkeit, jeden Tag Pläne zu erstellen„. Das gilt auch für die Planung der Lieferkette. Die große Herausforderung heute ist, schnell Pläne bereitzustellen, um Entscheidungsfindungen zu unterstützen. Pläne täglich und auf aktueller Basis zu erstellen, das ist nur mit modernen Supply Chain Planning-Lösungen möglich.

Unternehmen, die einen effizienten und kontinuierlichen Planungsprozess für die Lieferkette aufbauen, sind in der Lage, besser auf Veränderungen zu reagieren. Im Ergebnis werden Kosten eingespart und es führt zu mehr Erfolgen:

  • bessere Abstimmung geplanter Termine
  • bessere Absicherung von Produktionsstarts
  • höhere Kapazitätsauslastung
  • termingerechte Lieferungen an Distributionszentren
  • Verkürzung von Produktionsvorlaufzeiten.

Das wird von Unternehmen und Kunden bestätigt. Bei einem kürzlichen Besuch eines Unternehmens aus der Luxusbranche, das über viele Jahre geprüft hatte, ob eine Software zur Unterstützung des Bereiches Supply Planning implementiert werden sollte oder nicht, teilte uns der Kunde selbst mit, dass die umgesetzten Produktionsplanungsprojekte als Unternehmenserfolg gewertet werden: Die Geschäftsleitung ist mit den erreichten Geschäftszielen vollauf zufrieden und die Anwender schätzen die Verfügbarkeit einer Lösung, die täglich aktualisierte Pläne liefert und alle notwendigen Daten für die Entscheidungsfindung bereitstellt.

Die Fähigkeit, sich an die Änderung einer Situation wie der von Ihnen gerade beschriebenen anzupassen, scheint von entscheidender Bedeutung zu sein. Wie fügt sich das Thema der Anpassungsfähigkeit mit dem Thema der Nachhaltigkeit zusammen, vorausgesetzt, es besteht ein möglicher Zusammenhang?

Resilienz bzw. Anpassungsfähigkeit können viele Dinge bedeuten: eine Überarbeitung der Supply-Chain-Netzwerke, ein Überdenken und Umstrukturieren der Beschaffungsbereiche für Materialien, die Bestückung von Material- und Zutatenlagern, die Art und Weise, wie Produkte hergestellt werden, Lagerhaltungsstrategien (Zutaten vs. Endprodukte) oder Logistikknotenpunkte und Transportdienstleistungen entlang des Vertriebsnetzes, um das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu liefern.

Parallel dazu müssen die Lieferketten nachhaltig sein und ihre CO2-Bilanz reduzieren. In der Vergangenheit haben wir Unternehmen erlebt, die Materialien auf einem Kontinent einkaufen, Teile auf einem anderen Kontinent herstellen, wieder versenden und Fertigprodukte dann wieder auf dem Bezugskontinent herstellen und Produkte erneut zum Vertrieb auf einen anderen Kontinent versenden.  Ein Beispiel für das Gegenteil einer nachhaltigen Lieferkette. Wichtige Rohmateriallieferanten und Produktionsstätten/-fabriken sollten sich so weit wie möglich im gleichen Beschaffungsgebiet befinden. Die Lieferketten in der Modebranche bewegen sich bereits in diese Richtung. Hauptziel ist, die Produktion näher an die Märkte zu bringen, um „schnelldrehende“ Produkte entwickeln und liefern zu können. 

Schließlich laufen all die angesprochenen Aspekte auf eine Produktionsrückverlagerung aus dem Ausland hin, dem so genannten „Reshoring“-Phänomen: Nach der Covid-19-Pandemie wird eine weitere Beschleunigung in dieser Richtung erwartet, da es gleichzeitig zu nachhaltigen und agilen Lieferketten führen wird.

Fast or slow fashion? Armani sagte: “The fashion industry must slow down“ – Die Modeindustrie muss nachhaltiger und langlebiger „langsamer“ werden. Eine Botschaft, der weitere Unternehmen folgten. Ohne zu wissen, ob diese Verlangsamung bereits Realität ist, stellt sich die Frage: Wie wirkt sich die Planung auf die Geschwindigkeit aus, mit der den Verbrauchern neue Kollektionen angeboten werden? Wie gelingt es, alle notwendigen Nutzer einzubeziehen, um schnell auf Planänderungen zu reagieren und die immer strengeren Fristen einzuhalten?

Armani hielt es für die richtige Gelegenheit (und den richtigen Zeitpunkt), das richtige Tempo für die Erstellung und das Angebot von Kollektionen an die Verbraucher zu überdenken. Der künstlerische Schöpfer von Gucci, Alessandro Michele, schlug einen anderen Zeitpunkt für Kollektionsvorschläge vor, der sich nicht an den üblichen Modekalendern orientiert. Ein denkbares Szenario wäre, den Lebenszyklus von Produkten für eine bessere wirtschaftliche Nachhaltigkeit zu verlängern. Allerdings ist nicht bekannt, ob sich das Verbraucherverhalten wirklich in diesem Sinne ändern würde. Sehr wahrscheinlich werden beide Philosophien nebeneinander existieren und unterschiedliche Gruppen von Verbrauchern ansprechen. 

Aus diesem Grund wird das Angebot neuer Produkte im Rahmen von „One-Shot“-Kollektionen ein wichtiger Trend bleiben. Immer mehr Unternehmen, auch solche, die nicht „schnell“ waren, hatten das historische „two-season“-Kollektionsmodell verlassen, um ihr Sortiment im stationären Handel oder auf E-Commerce-Sites zu aktualisieren.

In diesem Zusammenhang werden Fälligkeitstermine immer zwingender und die Planung wird noch wichtiger: Materialien und Kapazitäten von „one-shot“ Kollektionen werden mit saisonalen und NOS Produkten kombiniert. Ein Beispiel: Eines der größten Probleme tritt bei der Materialverwendung zwischen verschiedenen Kollektionen auf: Ein Material, das für ein saisonales Produkt verwendet wird, steht möglicherweise nicht für einen Artikel einer künftigen Kapsel-Produktion zur Verfügung. Wie können Planer dieses Problem abfangen und lösen?

Ein SCP-Tool kann einem Planer diese Probleme leicht aufzeigen, aber die Entscheidung könnte die Einbeziehung eines größeren Kreises erfordern. Aus diesem Grund sollten moderne Planungswerkzeuge die Anwender mit kollaborativen Funktionen unterstützen. Anstatt lange E-Mail-Threads oder Telefonanrufe zu starten (die später schwer zu kontrollieren und zu analysieren sind), muss ein integrierter und orchestrierter Ablauf aktiviert werden, der auch betroffene Manager einbezieht.

Basierend auf definierten und digitalisierten Unternehmensprozessen ermöglichen orchestrierte, d.h. koordinierte Abläufe eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Eine kollaborative Lösung sollte auch:

  • bereichsübergreifend und in der Lage sein, die richtigen Leute mit dem richtigen Tool dort einzubinden, wo sie arbeiten, 
  • flexibel die Möglichkeit bieten, Ausnahmefälle zu managen, weitere ungeplante Personen in den Entscheidungsfindungsprozess einzubeziehen oder ungeplante Aufgaben hinzuzufügen, um andere Optionen zu überprüfen.

Sobald Entscheidungen getroffen sind, werden alle Daten über zugrundeliegende Ursachen und deren Lösungen zu diesem speziellen Problem für künftige Analysen gespeichert, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erzielen.

Eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Mitarbeitern und Abteilungen innerhalb eines  Unternehmens ist notwendig und reicht aus, um die richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt zu treffen. Ist das tatsächlich der Fall?

Sicher, ein Planungsprozess in Verbindung mit einer professionellen, kontinuierlichen Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens trägt zur Verbesserung von Entscheidungsfindungen bei. Aber, um die richtigen Entscheidungen zu treffen ist es oftmals auch erforderlich, Transparenz über Unternehmensgrenzen hinaus bereitzustellen, denn Störungen können natürlich auch im externen Netzwerk von Subunternehmern und Lieferanten auftreten. Bei fehlender Transparenz bedeutet dies,  dass kritische Probleme zu spät gemeldet werden und bei Entscheidungen keine Berücksichtigung finden könnten.

Zur  Steuerung von Materialien (z.B. mit Leder- oder Stofflieferanten) und bei der Schaffung gemeinsamer Lagerbestände wird von Modeunternehmen eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten erwartet. Transparenz ist eine zwingende Voraussetzung für eine stabile und agile Lieferkette. Lieferantendaten müssen automatisch und flexibel an einer zentralen Stelle zusammengeführt werden, um bestehende Probleme bei der Integration aus Altsystemen zu beseitigen. Wenn Daten aktuell zur Verfügung stehen, können der Auftragsfortschritt überwacht und verlässliche Lieferpläne für Zutaten und Materialien definiert werden. Nur so können Planungszyklen mit aktuellen Informationen gestartet werden.

Daten sind in jedem Fall die Grundlage für eine strukturierte Zusammenarbeit. In den vergangenen Jahren adressierten viele SRM-Plattformen in der Modebranche operative Bereiche (z.B. Auftragsbestätigung, Versanddeklarationen mit ASN-Management). Heute ist die Zusammenarbeit bei der Planung von Aktivitäten mit allen intern und extern Beteiligten die Herausforderung (z.B. die Abstimmung neuer Pläne oder die Aushandlung zusätzlicher Kapazitäten zur Abdeckung des Bedarfsanstieges).

Aus den bisherigen Betrachtungen ergibt sich eine klare Aussage. Was noch offen ist, ist die Frage, wie ein Unternehmen die Datenmengen auf wirklich effektive Weise verwalten will, die sich daraus ergeben (interne Zusammenarbeit, externe Zusammenarbeit, strenge Fristen, schnelle und alternative Simulationen…).

Die sofortige Integration aktualisierter Lieferantendaten in die Planungstools ermöglicht es den Unternehmen, die Auswirkungen auf bestehende Pläne besser zu verstehen und Korrekturmaßnahmen zu simulieren (z. B. Verlagerung einer Produktion von einem überlasteten Lieferanten auf einen anderen, Planung eines Wechsels des Transportmittels zur vollständigen oder teilweisen Behebung einer Verzögerung). Entscheidungen können zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden. 

Wenn eine Verspätung nicht aufgeholt werden kann, ist es alternativ auch möglich, die Folgen auf der Bedarfsseite (Kanäle und Märkte) zu analysieren und andere Maßnahmen zu prüfen (z.B. die Änderung von Prioritäten oder die Aushandlung von Teillieferungen).

Durch moderne Technologien können Simulationen an einer Stelle vorbereitet, gestartet und analysiert werden: an einer Stelle, an der nicht nur Daten und damit zusammenhängende KPIs gemeinsam genutzt werden, sondern an der auch alternative Szenarien kontrolliert und bewertet werden können. Zur Unterstützung der Entscheidungsfindung in einer „End-zu-End“-Logik müssen diese Simulationen über sämtliche Planungsprozesse hinweg zügig ausgeführt werden (Absatzprognose, Bestands-, Produktions- und Beschaffungsplanung, Auftragsbestätigung, Allokation und Nachschub).

Mit dem weiterführenden Schritt zu einer agilen Planung werden somit Simulationsszenarien möglich, die künftige  Auswirkungen aufzeigen können. Das wiederum ist der Schlüssel für Unternehmen zu effizienten Entscheidungen und Maßnahmen.